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多工厂MRP实践
来源:用友公众号 | 作者:pmtc90708 | 发布时间: 2019-06-11 | 932 次浏览 | 分享到:


把数据标准化做好，实现“一物一码”，同时通过BPR实现关键业务流程标准化，企业管理会变成什么样子呢？让我们来听听东风（十堰）车身部件有限责任公司综合计划主任杨宇分享的多工厂MRP实践。


车身部件业务及管理模式
车身部件公司有五个工厂，包括公司本部、天津工厂、保定工厂、43装配工厂和白浪工厂。主要客户有东风商用车、东风股份、三一重工、陕汽重卡、东风柳汽等商用车客户以及东风日产、神龙汽车、长城汽车等乘用车客户。
下图是车身部件的业务模式：


2012年起，公司自行实施了基于用友U8+平台的ERP系统，主要有采购、销售、库存管理等模块。2017年，公司与实施商合作，总结手工管理模式的需求定制开发了生产计划管理系统，实现了采购、自制计划的信息化。在这种管理模式下，公司配置了3名生产计划员、2名采购计划员、2名外部工厂计划员，才勉强保持正常运转。但是，销售和生产订单的净需求、委外管理等方式依然需要线下协调，生产管理始终处于“救火”状态。
2018年，在母公司——东风实业有限公司的统筹安排下，车身部件公司实施了多工厂MRP系统。截至目前，经过近半年的运转优化，只需要一人就可以将整个业务链计划管控全部运转起来。


这张图是多工厂模式MRP计划内部协同的模式：


从接收各个工厂独立的销售预测计划和销售订单开始，根据各个工厂的独立库存计算各工厂的MRP净需求以及各自的采购、自制和委外计划，并且同时对五个工厂分别下达计划，分别完工入库，分类对客户进行发货，最终由公司本部与各地客户统一结算。
多工厂MRP系统实施上线后，不但能实现计划编制的统一性，而且在编制过程中，解决了我两个比较担心的问题：一是漏编计划的情况，比如A作业区需要上序B作业区零件的时候，不会再担心B作业区有没有编制生产计划，这种情况基本上杜绝了；二是在系统参数设置正确的情况下，不用担心各工厂的库存会增加，只要把销售源头计划把握准确，库存设置参数是多少，库存就是多少，不会出现人为的操作失误。
三地五工厂MRP计划协同管理
这是整个MRP多工厂模式运行的流程图：


车身部件公司信息化建设在15年间经历了三次变革。2014年左右，公司领导要求对生产计划系统进行变革，达到精益生产的目标。我们接触过用友MRP，但是学习相关理论以后我不敢去实施。我知道MRP是很好的工具软件，但是它逻辑的严密性和现实的随意性的矛盾让我们当时不敢使用。为了满足越来越复杂的业务管理需求，2017年公司与供应商合作，量身打造了一套生产计划系统，但是其精益管理效果仍然比较粗放。现在实施了经典的MRP系统以后，我们发现之前定置开发的系统中有很多的设置参数没有考虑完备，功能是不够健全的。
下图是我们采购计划执行中的采购策略。


公司三地五工厂采取集采分收的采购管理模式。


这是供应商份额分配管理模式。


每天的采购订单在系统中根据预置供需份额分拆给两家供应商，同时送货。根据整车和主机厂客户需求，我们要求A、B两家供应商要在一个月以内分段集中供货，确保质量追溯的唯一性。集团总部与实施商天津耘和智能科技有限公司合作，开发了一套供应商份额集中管控的补丁插件，实现了两家供应商按照份额分上下月集中供货的模式。比如公司当月请购量是1000件，根据MRP份额集中管理模块计算完成后，A供应商份额是60%，需要供应600件，从1号开始一直把600件采购订单计划完成，然后自动切换到B供应商在下半月供应后续40%份额，并且可以根据累计完成份额自动调整比例。这样不仅达到了公司客户对二级供应商的管理要求，也降低了供应商送货的物流成本。
下图是VMI管理模式，即把供应商的存货放在公司仓库代为保管，上线后结算。


车身部件目前在系统中对VMI所有的品种统一管理，设置合理的参数，把少量的供应商的存货放在VMI代管库保管，上线后通过系统与供应商结算，不合格品退货给供应商。
下图是委外计划管理控制模式。


公司主导产品商用车车身保险杠总成由多个零件装配而成，油漆、部分焊接等工序需要委托供应商加工。随着公司业务范围的增加，委托加工的零件越来越多，委外业务极难管理。如果不能及时掌握供应商的委外物资的库存，就无法监控委外加工进度。实施MRP之后，可以实现复杂总成的工序委外管理，可以实时查询委外加工进度和委外物资库存情况，规范了委外业务，提升了产品交付能力。
下面是我们的生产计划执行模式。


没有实施MRP之前，公司的生产计划使用Excel表格编制，人工拆分BOM并分解计划，然后传递给车间计划员编制作业计划；车间手工作业计划编制完成后，传递给班组长下单生产。2017年上线的定制开发生产计划系统可以实现部分采购和自制计划功能，但是无法实现委外管理，BOM和工艺路线不准确，部分参数固化在系统中无法调整，库存不准确，这些因素导致无法完全指导现场生产作业。
MRP实施上线后，MRP计划计算完毕后，可直接生成剔除了在途、在制、在库等因素的净需求的自制订单。将计划下达给车间班组长，车间班组直接根据计算出来的精准计划执行。


下图是寄售管理模式。


流程看上去很简单，但是在实施寄售管理之前，销售部需要有专人对公司发给客户的未结算产品登记手工台帐，详细记录发出商品数量、已结算商品数量、寄售仓库结存数量等数据，而且数据不一定精准。实施寄售管理后，操作人员只需要查询系统中的寄售报表，就能清晰的查询上需要的数据。
业财一体化，成本精细化
目前，通过了集团统一定制开发，将各子公司的U8系统与东风实业集团的NC财务系统集成，实现了集团业财一体化管理。采购入库、生产领用、自制入库、销售出库等，每一张业务单据会根据集团标准的核算规则，自动生成财务凭证，实现了全集团财务透明化管理。通过实施成本管理系统，可以核算出单一产品订单的成本，细致展示实物成本、人工成本、物流费用、设备折旧、动能消耗等成本构成，根据规则自动归集成本，实现了成本的精细化管理。
各位企业管理者一定对成本管控最关心。我们用一组数据来说明一下上系统之后带来的效益。截至目前，ERP系统中的物料已经达到36098条数据，其中单层BOM数据是54407个，平均每个月的业务单据量超过40万条。公司的投入产出差异率明显降低，库存资金占用下降12%。前两天我看了一下报表，公司年初制订的存货指标在上个月已经提前达成了。上半年在单月产量增加20%的情况下，管理人员没有增加；1-5月份累计产值同比增加13%的情况下，管理人员也没有增加。公司上半年承接了一家主要客户近亿元的新品转产项目，业务量大幅增加，实现了高产期间的平稳过渡，主要得益于ERP系统对管理的强力支撑。




总结


第一，公司谈政总经理在ERP上线总结会上说，“我们做了一件始终认为不可能做到的事情，我们要做的更好，一定能做的更好”。我感同身受。以前我们一直认为我们不可能实施MRP，现在我们做到了。
第二，集团张红总经理多次讲到，“信息化建设是一次真正的体系贯标”。尤其在实施MRP的过程中，需要把所有业务场景从头到尾全部梳理一遍以上，根据各业务场景设置MRP参数。因此，实施MRP项目，的确是一次真正的体系贯标。
第三，集团罗元红董事长在集团信息化项目启动大会上说，“我们必须确保改制后各单位按照设计的管理流程，合规行使经营权力，确保公司总部能充分及时准确，无偿获取各单位的经营信息，让各个经营团队在玻璃房子里面跳舞，确保企业经营的真实、透明、规范、可控。”实施了PLM和ERP项目以后，车身部件和其他子公司在标准的业务流程范围内独立经营，集团总部可以及时掌握各子公司的产品、业务、财务、人力资源等数据并展开数据分析，挖掘价值。这就是我理解的“在玻璃房子里面跳舞”的含义。
车身部件数字化建设任重道远，但是已经迈出了非常坚实的一步。我们有信心，能够在数字化转型的道路上越走越远，越走越好！